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在開始諾基亞并購的話題之前，先談?wù)剝蓚€(gè)微軟：一個(gè)是比爾·蓋茨的微軟，結(jié)束于2000年，蓋茨正式宣布從首席執(zhí)行官上退下來之時(shí)；另一個(gè)是史蒂夫·鮑爾默的微軟，始于他接手微軟公司之時(shí)。

比爾·蓋茨建立了一個(gè)獨(dú)一無二的大型公司，擁有難以逾越的競爭優(yōu)勢。他不善于創(chuàng)新但有了不起的復(fù)制能力；他會(huì)把別人制造的產(chǎn)品改造得更好。

而鮑爾默的微軟雖然自從他成為首席執(zhí)行官以來，收入和盈利都幾乎翻了三倍—沒有錯(cuò)誤的決策或是對公司管理不善的跡象，但微軟仍然遠(yuǎn)離了市場主流，錯(cuò)過了重要的技術(shù)產(chǎn)業(yè)變革，最終失去了它在移動(dòng)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，被蘋果和谷歌取代。蘋果接管了平板電腦市場；盡管微軟花了100多億美元在搜索引擎上，但其在搜索領(lǐng)域的市場份額與谷歌相比仍相形見絀。

指責(zé)史蒂夫·鮑爾默很容易，畢竟他是現(xiàn)在的負(fù)責(zé)人，但微軟的問題已是病入膏肓：長期的成功會(huì)招致失敗。組織層級制度逐漸衰落，中層管理者增長，企業(yè)文化開始退化，且你的公司僅僅是變得龐大而難以創(chuàng)新（對微軟來說是難以復(fù)制）。鮑爾默的失敗不是錯(cuò)過了技術(shù)產(chǎn)業(yè)的變革，而是他無法消除微軟深入骨髓的缺陷。

微軟的企業(yè)文化進(jìn)一步退化是因?yàn)橐粋€(gè)報(bào)酬系統(tǒng)。不同于基于員工的技能、對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和最終產(chǎn)品的成功來支付報(bào)酬，微軟雇員的薪酬由一個(gè)鐘形曲線系統(tǒng)評級決定，這使得雇員要想成功，就得去貶低他人。即使一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)隊(duì)員都是A的水平，鐘形曲線系統(tǒng)也不能接受這種情況，它需要員工分出輸贏。為了有效地得到很好的報(bào)酬，雇員不需要在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，而需要成為好的政治家。這使得微軟從一個(gè)技術(shù)公司變成“美國國會(huì)”，且因此它的軟件產(chǎn)品開始與華盛頓的立法機(jī)關(guān)相似—笨重緩慢、充滿了賄賂。

一個(gè)曾經(jīng)在MSN理財(cái)工作的朋友告訴我一個(gè)故事，讓我更能感覺到微軟的破敗。在一個(gè)編輯會(huì)議上，某人指出公司部分網(wǎng)站需要做小的調(diào)整，而他被告知這要一個(gè)月才能完成。請注意，這不是發(fā)生在通用汽車，而是在被認(rèn)為是世界上最先進(jìn)的技術(shù)公司身上。

當(dāng)史蒂夫·鮑爾默宣布他的退休計(jì)劃時(shí)，投資者拍手相慶且股價(jià)隨之上漲，但慶祝還為時(shí)過早。

微軟不是一個(gè)成長股，處于成長中的休息期，它是一個(gè)急需轉(zhuǎn)變的大企業(yè)。如果該公司繼續(xù)像它在過去的十年里那樣運(yùn)作，那么它將倒閉。微軟需要一個(gè)新的首席執(zhí)行官，他最好是一個(gè)局外人，不能與其內(nèi)部政治有糾纏。微軟迫切需要一個(gè)像郭士納(Lou Gerstner)那樣的領(lǐng)導(dǎo)者—在上世紀(jì)90年代，他拯救了另一個(gè)高科技巨頭，IBM公司—不像史蒂夫·喬布斯那樣富有遠(yuǎn)見，但是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他將慢慢地、有條不紊地修復(fù)破損的企業(yè)文化（可能裁員三分之一），并通過給公司瘦身來突出其重點(diǎn)。

每個(gè)人都把關(guān)注放在微軟收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的價(jià)格上。收購諾基亞導(dǎo)致的損失可能不會(huì)影響微軟，因?yàn)?2億美元僅僅是微軟幾個(gè)月的現(xiàn)金流和其資產(chǎn)負(fù)債表上每股不到1美元的份額。但微軟需要轉(zhuǎn)變它10萬名員工的文化氛圍，而諾基亞又帶來3萬多名員工，以及它自身成功后失敗的企業(yè)文化。這讓微軟的好轉(zhuǎn)又難了至少30%。